零售

从宏观来看，新零售发展的背景就是线上流量红利的见底。
 
京东的新获客成本在 2014 年是 82 块钱，到 2016 年是 148 块钱，两年时间将近翻倍。但与此同时，线下的边际获客成本近几年还是维持一个比较持平的状态（不考虑房租），而且用户的忠诚度会更高。
 
所以线下零售渠道的价值在得到一个重估。
 
说完宏观，从中观层面我有三条主线，一个是纵向看，来说一说巨头在新零售的布局情况；二是横向看，两大巨头在多领域是如何全线竞争的，**再提炼一下它们思路上的差异。
新零售战略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明显加速；腾讯也成立了专门的智慧零售部门，并且把京东、永辉作为了两大抓手。
 
从横向来看，现有的格局，阿里和腾讯都是在多领域全线展开的。
 
***块就是创新型的生鲜超市。其实生鲜这个领域受电商的冲击还是比较小的，因为它的成本结构里物流成本占比高，所以在客单比较低的情况下，很难支撑这么高的成本，这就给线下的实体零售做生鲜的企业提供了一个生存契机。
 
永辉在这方面做得非常好，但同时又有一些新的业态出来。像盒马鲜生，超级物种，步步高的鲜食演义，大润发优鲜等等。总结下来这些业态可能是有几个共同点：一个就是更注重线上，二是生鲜的比例非常高，而且是比较自由化的一个布局。
 
第二块就是社区型的生鲜超市，代表业态包括永辉生活和京东今年入股的钱大妈。还有***近受一级市场资本关注比较多的生鲜传奇，也是典型的社区型生鲜超市。
 
第三块是杂货店 B2B 领域，这也是一个万亿级的市场，像京东、阿里都提了“百万小店”计划。它的本质是利用 SaaS 系统和数据来给小店赋能，但也存在很多难点，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。
 
第四块是体验式的专业连锁，这一块苏宁、京东、小米都已经入局了，还是以家电类企业为主，它们不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验，提升品牌认同感，引流至线上渠道。
 
第五块就是炙手可热的无人零售业态，像自助售货机里的天使之橙，但无人值守便利店可能在技术上面或者政策上面还有一些尚未解决的问题。
 
至于无人值守货架，本质是一个流量生意。这块目前竞争也是相当的激烈，尤其是每日优鲜也已入局，基本上这些玩家都是有强大资本支撑的，但因为盈利模式还没有打通，所以还是处在一个比较烧钱的阶段。
 
**再说说阿里和腾讯在新零售上的布局思路。
 
阿里更多还是打核心，而且布局也更为深入，一方面进行零售资源的积累，另一方面在各种模式、各个业态都以自营形式进行尝试，通过不断试错迭代来跑通方法论。采取“自营”的方式是因为阿里喜欢自己去掌控，它本身的零售资源、供应链资源也很丰富。
我建立了两个坐标，一个是增量或存量，一个是自营或平台。比如，盒马是属于一个自营的、增量的创新；而阿里零售+就是自营的、平台式的打造；那银泰就是自营的、存量的改造。
 
银泰被阿里收购后，这个改造其实是比较难的，尤其是百货领域有联营的因素存在，所以进展也相对慢一点。那在平台存量的改造方面，就是阿里的零售通，为小店赋能这样的一个态势。
 
而腾讯则是通过零售商强大的触角，为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。如果说，阿里是自己作为改造的主导，是一个中心化体系，适合自主意识弱的零售商。那腾讯就是零售商作为改造主导，是一个去中心化体系，更适合自主意识强的零售商。
 
那中观层面讲完，在微观层面，我们做了两个比较深入的案例研究。一个是盒马，一个是超级物种。**也会谈谈阿里的一些其他探索项目。
 
先看盒马。在门店布局的方面，盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的，而且是以中高端的品类为主，同时增加餐饮区域，支持现购现做。
其实我们提炼了几个关键词：客群，用户体验，餐饮业务，生鲜占比，物流配送，还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的，能整体形成一个商业的闭环。
 
比如说在零售端加入餐饮业务，作为比生鲜还高频的一个消费，可以更多地把客户吸引到线下。而且盒马***早其实是没有用阿里的流量的，所以它必须通过线下的自由流量导给线上引流。
 
再比如说，它把门店作为前置仓，可以方便物流配送还能节省成本。据了解盒马的成熟门店已经可以盈亏平衡，这个是非常重要的，因为打造这么强的用户体验成本必然是高昂的，所以必然找到一个比较合理的成本跟收益结构。
 
那从商业效果来看，盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上，这就突破了传统的坪效限制。
 
我们了解到其实盒马的平效是在 3 万元 / 平米，这是显著高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看，传统企业大概是在 1 万元 / 平米左右。同时从租金来看，因为超市的租金是比较低的，所以把这么核心地段的门店作为前置仓，也能在保证时效的同时明显压缩成本。