创业

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我们常听到这么一句话：“会花钱的人才会赚钱！”那么，对于创业这样的话合适吗？据媒体爆料，半年时间，神奇百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆不得已裁员将近七十多人，只留下十来名员工，并宣布阶段性暂停售货，重新学习如何合理管控公司现金流。
曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究，总结出占比***多的 25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势？在创业初期，控制成本，减少不必要的开销。
一、办公场地花钱问题


创业初期由于资金、人力、物力等方面都基本为“0”所以在花钱方面，租用办公场所以省钱为主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新；谷歌***初成立的时候，办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴马云也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集，很多成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。
如果办公场所对生意没有真正的帮助，先把精力放到做成业务、产品上，等到公司进入正常的发展轨道，再慢慢扩张。这也是现在很多创业公司的做法，一方面帮助自己省下了一笔开销，另外，也可以考验一个团队的初心，能跟着自己吃苦耐劳的员工，相信明眼的老板都不会亏待他的！
总结经验：在创业早期，尽**可能降低固定成本支出。可以考虑把家或公寓当办公室；如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长，可以预支一些费用，也要尽力确保不会被大额的租金等开支给压垮。
二、员工数量花钱问题


创业公司初期应当控制员工数量，合理设置员工薪酬福利。员工的数量并不是越多越好。至于，创业公司初期招多少员工合适，在这里也不能为大家一一解答，因为，各公司的情况不一样，产品业务需求也不一样，所以很难综合，举例：2011年的时候，凡客诚品公司有一万三千多名员工，然而也就是在这一年，凡客亏损6亿。
创始人陈年说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构，凡客诚品只剩下不到300人，业务也运转得很顺畅，“现在凡客资金很充足，够活十年的”。营销上也有办法，实在卖不动了，被人遗忘的时候，跳出来骂周杰伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的粉丝骂的体无完肤。
总结：把公司的人数控制在一定的范围，提高员工的工作效率，初创公司成功的可能性将会大大增加。
三、员工薪酬福利问题


员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货采用猎头招聘，开出平均高于市场水平20%以上的薪酬，短短两个月时间，把团队从30人扩张到80人，薪酬福利支出大大增加。有书本说，创业是一项艰巨的工作，不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利，那么确保这些福利待遇和工作任务、目标挂钩。这样做的好处是，不仅节约了资金，也将由此建立起一个节俭的企业文化。
四、BOSS 个人财务管理问题


作为公司的创始人，这意味着你拥有公司，但如果你认为公司的钱就是自己的钱，问题就来了，你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。小编建议，坚持将个人财务和公司财务分开来管理，像其他员工一样，给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱，另外这也会阻止你动用公司的资金。
有大部分财务培训公司认为，创始人不给自己发工资，对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。
五、融资后钱如何花的问题


关于这个问题，我觉得才是今天所讲的重点，因为很多创业者拿到融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...
以 A、B 两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。
这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。
A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。
今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面***对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。
结合以上这个“网红”案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：


融到钱后该怎么花?
花钱的节奏是什么?
花钱的效果怎么检验?
具体问题具体分析
1、融到钱后该怎么花?
调整心态，做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多？
可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定！ 就像股市吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，我不信什么专家，我只相信止损数值才是真理！
建议：拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。（钛媒体查询得知：从做产品设计、投向市场、得到用户反馈，***短需要6个月，如果在18个月内不去融资，有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。）
2、如何把握花钱的节奏？
关于这个问题，很多人都觉得，要是能一分钱不花该多好，就像貔貅一样只进不出，也不知道到**会不会撑死？还是自我消化还原了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的？他们到了那里去了？ 其实，***终的答案归结于“数据，信息处理”完事了！
（1）补贴型花钱
好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是很好的例子，作为平等的竞争对手为了抢占市场份额，不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， 美团只有你 1/5 的钱，饿了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧。
（2）占市场份额型花钱
另外，管理半径非常重要，大多数公司***容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——***初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。
（3）升级核心团队型花钱
因为不是貔貅只进不出，所以再检验花钱的效果上，拿到钱***个应该升级的就是;就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等，总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。
3、花钱的效果怎么检验?
（1）商业模型是否升级
***容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的 ROI 是什么样子？这个行业未来三年给我们贡献多少价值？
（2）财务模型建立情况
财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。
（3）财务报表的“颜值”是否漂亮？
这个就不用过多的说了吧，一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也见过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”
于是，经过各种企业培训 、各种企业管理商学院的培养，终于知道原来错在 缺少了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住**一道防线。但是，这样的财务总监少之又少！没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了！
现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧（看公司规模，即使是初创公司）