企业接班人的重要性

论行业企业接班人的重要性，看完下面的介绍你就会明白：回顾整个 9 月，有两位大企业创始人的新闻可以说是引人注目的了：一位是宣布要提前光荣退休、退居二线的马云，一位是身陷丑闻、迟迟没有被公开洗刷“罪名”的刘强东。作为平时大家常剁手的两大平台背后的创始人，同样出现在大众视线里，却是完全不同的境遇，对于企业的影响也是完全不同的。

作为马云，他早在“十年前”就已经通过系统性的规划解决了企业传承发展的问题。而反观京东，在美检方“遥遥无期”地决定是否提起诉讼之前，性丑闻的事实真相仍然停留在坊间的推测，而这期间京东市值已蒸发 478 亿。假如终事情往坏的方向发展，危难中的京东似乎并没有想好谁来充当这个顶梁柱。

日本经济新闻调查了 160 多家企业创始人在退休前重视的问题，63% 的***选择关注接班人的状况。马云在宣布退休的公开信中也说到：“我们相信只有建立一套制度，形成一套能够培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”可以说，接班这件很多***都没有考虑的事情，实际已经被暗暗地放在了很重要、并且需要长期考量的位置上。

据统计，国内上市企业的 CEO 平均上任年龄是 46 岁，而现任 CEO 的平均年龄是 51 岁。也就是说，近 5 年，中国企业将要迎来新一代“接班人”的时代。在激烈的商业竞争中，***们也许还只停留在“抢夺人才来更好经营”的层面上，但谁能保证企业不会出现意外、不会有某个重要领导岗位突然空缺？此时若不想企业陷入混乱，你也许也应该提早思考思考“接班”的问题。

“为使企业永保年轻和健康，栽培年轻人是必要的。”日本大券商野村证券的这一信条，相信***都会认同，但大多只会考量到“为了帮助企业更好经营”的层面。而实际上，很多日本企业秉承这一理念的原因，是因为企业的接班人往往就是在这些“被栽培的年轻人”中筛选出来的。

百事的领导力项目组认为，领导力的 70% 来源于在岗实践。这样从内部层层选拔培养出来的人才，不仅对企业的制度和管理有更多的认识和见解，企业对他的了解也更充分。此外，通过脚踏实地、一步步成长起来的***，往往有着更全面的认知，和更强的能力。因此，这种选拔接班人的方式被很多日本企业使用，并且从基础员工开始，就设立层层的筛选和评判机制，来“发现”那些有潜力和有意愿的候选人。

比如日本美孚石油，会特别制作“预测未来发展”的表格，来了解员工升迁的发展程度，作为未来挖掘培养***的参考。每一个层级员工的表格都由上一级***来评估，具体包括可能晋升的职务、近几年的发展、训练计划等等内容。并且通过审核会议，对全公司课长级别以上的员工一一进行培训和发展计划的评价，防止出现徇私或者偏见的情况。

通过把对员工的考核和培训计划融入到日常工作中，能力和有管理潜力的员工都可以在日常行为的表现中就被发掘出来，进行针对性的培养。虽然这样做加大了日常工作的复杂性，但对于人员较多的企业来说，把发掘和培养这样的大工程拆分到每年、每个部门和每位员工身上，反而能够更有条不紊地选拔和培养。

把培养接班人这样的重要决策，细分并增加到日常工作中去，就可以不紧不慢、更有条理进行。根据管理的需要，也可以提前让候选者开始轮岗，积累不同的工作经验。而不至于在后的紧要关头乱了阵脚。这样“放长线”的策略，应当是值得借鉴的。

管理界的标榜企业之一华为，则走了一条在全球都难得一见的道路：轮值制度。这与华为的股权结构和企业文化有非常紧密的联系。

2004 年，华为仍没有中枢机构，顾问公司提出建立 EMT(经营管理团队)来构建公司组织结构。当时任正非不愿做主席，华为初的轮值开始了：8 位领导轮值担任 EMT 主席。直到2011年，这一轮值的“传统”应用到了 CEO 身上，但仍由董事会决策。今年，华为的轮值制度放到了更大的权限上面——董事长也进行轮值。

此前实行轮值 CEO 时，任职的 CEO 只是华为的行政长官，更多着眼于战略部分和制度建设，只是策略的主持执行者，而决策部分仍由董事会高层决断。但今年，华为执行了轮值董事长制度。当职的董事长将作为华为***，掌管公司的管理、决策，参与日常的经营管理，同时还会领导董事会的工作。

短期来看，轮值制度具有它的优势：日常事务、公司管理等等工作，都能够锻炼当职高层的能力，也是通过这些工作来考察高层能力的渠道，以此来了解谁适合做这个位置。同时，这也是华为“群众团结”的体现。任正非曾说：“如果不能民主地善待团体，发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”也因此，华为有了内部的“集体股权”，也许也因此有了轮值的传统。

当然这一制度只能是短期的策略。长远来看，有任期的***难以实行重大的战略决策，因为这些决策往往需要长时间的试行才能达成效果，或者暴露问题。而下一任轮值者也可能有自己的作风，很难保证上一任的策略能够继续执行。

不过，如果说此前的轮值 CEO 是华为目前阶段的被迫选择，那么今年轮值董事长的进一步放权，就可以理解为是任正非选拔下一任接任者的举措了。未来，也许华为会通过轮值制度，找到适合它的***。

百事采取的是设计一项“精英领导力培养项目”和继任规划，通过一个全面的领导力行动学习项目计划，来发现和培养那些有前途的人。而培训可能不止是企业内部、或者局限于员工，也不限于日常工作，单就把领导力放到一个很高的层次上。

50 多年来，这个项目从肯道尔开始，历经卡洛维、恩里科、雷蒙德，到今天的卢英德，已经发展完善并且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由继任规划选拔塑造而来。到刚刚卸任的百事 CEO 卢英德这一阶段，这个项目的形式变成了脱产培训。15 位来自不同部门的学员将会在一个跨部门的模拟环境中操练，解决现实中的业务问题。卢英德和人力资源部门合作，再针对每个人商讨长期的发展计划和目标。

“所以，当我从上任之初开始考虑继任规划的时候，就一直在想百事要成为什么样的公司，应该拥有什么样的高管团队。这是我常常在思考的。” 也因此，百事的接任者将要通过6年的历练，从经过这一选拔的 3 位竞争者中取得终胜利。

危难时刻要“量坑找萝卜”

一般而言，大企业中会备有一份候选 CEO 的名单，以防企业遇到紧急的特殊情况。但管理咨询大师拉姆·查兰提出了一个观点：在真正遇到危难关头时，企业应当只考虑目前的现况和未来发展的需要，理清所需***应该具备的性格，抛弃这份备选名单，找到适合的那个人。即使这个人甚至不是企业内部的员工，但只要他是“匹配坑的那根萝卜”，就要毫不犹豫地任用他。

在这一方面，拉姆以上世纪八九十年代的IBM为例。当时，IBM 陷入了危机，巨额债务将使它步入倒闭边缘。IBM 的两位董事会成员花了一个月时间，通过遍访专家和客户了解企业外的情况，终认为公司问题出在商业模式方面。因此，虽然整个行业都在推断，他们将按照“传统”选择一位技术大佬继任 CEO，IBM 已明白自己的麻烦并不是技术问题。此时企业需要的是一位具备商业头脑、并且有能力让 IBM 这样一个庞然大物能够有条不紊地运营的人。

他们终选择了当时在烟草公司的郭士纳。事实证明，郭士纳转危为机拯救了 IBM。郭士纳上任几周内，就理清了 IBM 的业务线，并找到了开源节流的要点：商业模式和产品模式无需改动，而需要策略的转型，以及定价的改正。短短一年时间，IBM 就从年亏损 80 亿扳到了年盈利 30 亿，在轻松还债之后，甚至股价还翻了一番。IBM 终重新回到美国、乃至世界的业界梯队中来。

计划一定是要有的，它保证企业在正常运作中能够平稳进行。但在危机关头时，也要放下执念，必须要选择有背景、有能力，并且能够拯救危机的***，来帮助企业摆脱困境。这时，从公司外引进人才也是必须的。福特汽车的艾伦·穆拉利、波音公司的麦克纳尼，甚至乔布斯重回苹果，都是这样的。

诺埃尔·M·蒂奇在他的《高管继任》一文中说到，CEO 继任有三个要点：接班人应该是通过一个充满活力的继任体系发展出来的，而这个体系应该适用于企业组织中的所有人；而没有正式继任规划的企业急需构建起来这个体系，才能除去主观臆断的决策带来的负面影响；当然，计划赶不上变化，谨防继任体系变成过场，而要和每年的新变化结合。

不论如何，确定组织的接班人都是一场赌博。在终安稳度过之前，谁也不知道这个接班人到底能不能挑起大梁。我们需要提前做好思考和准备的，如何根据企业自己的基调和风格，选好确定接班人的路子，并且尽早去落地执行。不要等到真正遇到危机的时候，才后悔没有早点做决断。