哈根达斯是如何完成企业转型的？

从地摊起家，发展到冰淇淋界的***品，企业大了开始失去“昨天的能力”，这一点很多企业都犯了！如何转型？

只要是好的产品，只要有人在，有消费场景，就可以创造奇迹！

01从地摊起家到品牌传承

跟现在很多餐饮食品品牌是从地摊上做起来的一样，湾仔码头和哈根达斯——也都是从地摊起家的。马特斯1921年移民到美国后开始是推着一个气瓶车卖冰淇淋，他的理念是要做的冰淇淋，1961年正式命名为“哈根达斯”。1976年在纽约的布鲁克林开了家店，1996年进入中国，今天哈根达斯在全球有几千家门店。

中国是哈根达斯门店多的市场，除了美国以外，中国的销售额占了全球的50%，利润更是超过了50%。从2001年通用磨坊并购哈根达斯品牌以后，15年间的年复合增长率都是在20%以上，是一个盈利非常高的品牌。BCG三年前的调研报告显示，哈根达斯的品牌利润已经占到整个冰淇淋行业的70%，因为其他的冰淇淋都是一两块钱，而毛利率是非常高的。

大家的印象是只有店，其实的销售渠道不是店，从门店开始，进入了礼品、零售、餐饮等等渠道，包括影院、高铁、娱乐场所、五星级酒店，线上这几年也发展得非常快，增速超过50%。整体来看三分之一的利润是从门店来的，三分之二是从其他渠道来的。门店只是承担消费者体验，以及企业文化的传承。

哈根达斯在中国创造了一些特别的文化。从月饼冰淇淋开始做了很多的创意，包括哈根达斯火锅，哈根达斯铁板烧，还有冰淇淋蛋糕，近也做了很多产品上的创新。

目前哈根达斯月饼的销量在全国是第三名，但是利润是的，平均净利润率超过60%以上。在品牌高度上，每个品牌的目标是不一样的。哈根达斯代表的是什么？代表的是爱，爱无处不在，而且爱是永恒的。所以我们当时把英文广告语“Love Her，Love H?agen-Dazs”，译成了“爱她就请她吃哈根达斯”，并在很多场景营销上打造这样的概念，过生日、中秋节，情人节，母亲节，父亲节……每一个节日的消费都把握住“爱”这个主题，通过文化的塑造树立了哈根达斯品牌在食品领域的高度，也为消费者带来了巨大的场景。

02企业大了不能失去“昨天的能力”

哈根达斯在中国20年时间经历的五个周期，整体来看整个公司的周期完全是和国家的经济周期也是吻合的。微观来看，哈根达斯企业周期个阶段的关键词是创新。很多跨国企业刚进入中国以后由于过于强调制度化和管理，后没有生存下去。通用磨坊反而是不同的文化，给了非常大的空间，中国团队的组织架构非常灵活，所以对市场变化的反应非常灵敏，做了很多本土的创意。因为通用磨坊本身是一家有150年历史的食品企业，旗下130多个品牌都是并购来的，它有这样的文化和心态也成就了哈根达斯在中国的发展。

但开始进入中国的时候门店经营还是非常困难的，因为铺的店不够多、面不够大，而且季节性非常强，管理成本和市场营销成本非常高。虽然1996年的时候就卖到25块钱一个球，非常贵也每天有人排队。这跟现在的很多网红店天天排队也不一定盈利是一个道理，因为管理各方面的成本是没有达到盈利标准的。所以就开始大量地发展门店，同时也开始宣传品牌，让消费者体验冰淇淋。

门店接近100家的时候，哈根达斯在中国的发展进入了第二个阶段，这个时候跨国企业的制度弊病开始显现，由于过于“中央集权”，很多沟通太正式，执行效率出现了问题。

2005年在深圳发生了一个重大的公关危机——所谓的“厕所门”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其实根本没有这回事儿，因为他的门店搬掉了，上面的仓库没搬，媒体把这个事情变成了一个国际性的事件。

渡过危机之后就到了第三个阶段，哈根达斯开始有了一定规模效应。门店发展超过了200家，其它的渠道也在双位数增长，零售渠道和餐饮渠道都有超过50%的增长，月饼增长得更快。

这个时候就更多发觉单条线的垂直管理是不行的，组织一定要跟得上，否则盈利模式是不可能跟上企业经营步伐的。

所以中国总部就决定更多地授权给利润中心，成立了两个事业部：店铺事业部和零售餐饮及品牌事业部，因为店务和零售是两种概念，让他们协同发展，负责所有的利润、创新、品牌，而且把需求和供应流程做得更加完善。