做餐饮你要了解什么

国家统计局数据显示，餐饮行业已连续3年保持两位数增长，行业服务网点也从30年前的12万户发展到2017年的465.4万户，涉及门店超过800万个。由于生活节奏加快，经济快速发展，消费者在外就餐的时间也越来越多。艾瑞机构调研显示，从外出就餐的频次来看，51.8%的受访者近一年外出就餐频次在增加，仅有10.7%的消费者外出就餐频次减少。90后更是外出就餐的主力。约有42.5%的90后每周在家做饭次数少于4次，且每月在家做饭少于3次的比重是其他年龄段的2倍以上。

从就餐时间和消费金额看，有58.4%的消费者外出就餐花费时间在30-60分钟，有58.3%的消费者平均每次就餐的花费金额在50-200元之间。除了餐品、环境等硬指标，值得注意的是，排队等位、服务响应等指标也会影响消费者选择。

行业本身的行业特点是高成本和低利润，经营标准化快餐的百胜中国利润率在20%左右，而小南国、全聚德这些不超过3%，边际成本相对低廉的呷哺呷哺的利润率也在11%左右。而拥有这样的利润率的这些都是相对标杆的企业，更往下几个梯队的利润率也会更低。较低利润意味着较长的资本回报周期，这对于餐饮企业的可持续性挑战很大。由于餐饮整体市场容量大但竞争激烈，差异化经营到单品是基本现状，餐饮企业能否持续生存依赖于企业能否从垄断品牌到垄断品类。但是即便能垄断某一品类，由于消费者的选择越来越多元化，企业的持续性还是会受到消费者选择的变迁带来的挑战。以上这些是餐饮企业的创始人在创业前就要有心理准备的难点。这些难点延伸开，就有一系列的难题。

从餐饮的产品内核来衡量，餐饮业市场是一个完全竞争的市场，完全竞争的特点意味着市场里面没有任何企业能够获得垄断利润，这决定了餐饮企业利润的天花板。餐饮行业之所以是完全竞争市场，一个表面上的原因是进入门槛低，但不能简单地将原因概括为进入门槛低这一点。举个反例，早年的互联网行业进入门槛也很低，但是互联网却是典型的不完全竞争市场。而且经历了商业地产黄金十年的发展，餐饮业态占购物中心业态的比例从30%到了60%，商业地产的红利期步入尾声，铺租和人力成本也与日俱增，如果撇除街边小店，餐饮业的进入门槛其实并不低。

餐饮行业之所以陷入完全竞争，更重要的一个原因是行业参与者的替代性很强，而且这种替代性是横跨各个细分领域的。本质上，餐饮的商业逻辑是通过租用一定的空间对食客提供以食材为原料的产品服务。产品的内核是提供饱腹感。将“大饼上铺点肉”类比pizza固然可笑，但是却是接近性原理的解释。Pizza Express不仅和同是主打pizza的必胜客、乐凯撒互为替代品，也和麦当劳、汉堡王互为替代品，甚至和海底捞、呷哺呷哺也互为替代品。举个极端的例子，一家米其林3星的餐馆***不会认为自己和沙县小吃处于同一个市场，但是事实上沙县小吃们的存在会实质性改变消费频次，压低这家米其林3星的天花板。

   在一定的内需市场情况下，完全竞争决定了餐饮业的上限——虽然这是一个大多数餐饮企业都不能触摸到的天花板。在此前的一段时期，完全竞争也是此前一段时期低成本竞争的其中一个因素，但特定发展阶段的历史因素在里面起到更关键的作用。改开早期，人均收入逐步攀升，人口聚集效应初步形成，随之新菜系的大类出现（比如“洋快餐”、“西餐”和沿海城市出现的各个地方菜），增量市场下餐饮企业简单复制也有机会夺取市场，这就造成了同质化的现象，同质化意味着进一步压缩完全竞争下的溢价空间。而食客的收入水平也压缩了溢价空间的上限，企业只能通过削减成本去扩大利润。

这是过去特定时期的历史因素。但是新时期是一个存量市场为主要特征的时期，在一二线城市copycat的模式已经不可行。随着人口进一步聚集、食客收入进一步上涨和消费观的升级，餐饮业态也出现细分裂变和交叉融合，开始差异化经营，比如日本料理，我们印象中的日料店也从寿司烧物一锅端的全品类大众料理，逐渐细分出各种业态，各种的居酒屋、日式火锅、放题、怀石料理陆续在市场上出现。食客选择餐馆的依据也从菜系发展到单品和餐饮品牌。在完全竞争的本质没有改变的情况下，市场被细分了，低成本竞争策略能够换取的市场被挤占。

   此时餐饮企业面临的问题其实是完全竞争下由于市场细分和成本上涨导致的低利润，国内实现盈利的餐饮企业净利率大多徘徊在0-15%，小南国的净利率仅为1.08%（16年中报），全聚德为2.21%（16年年报），呷哺呷哺为11.04%（16年中报）。如果将一家基于一线城市的餐饮企业创造的总利润价值（V）表述为客户生命周期价值（LTV）和覆盖客户数（Q）的乘积，客户生命周期价值进一步表述为客户单笔消费利润（P）和消费频次（T），可以得出该企业能创造的总利润价值V=P*T*Q。在一线城市人口趋于稳定甚至被挤出的情况下，随着市场的细分，覆盖客户的数量Q会被分流，那么提升单笔消费产生的利润P和消费频次T便是解决低利润很关键的两点。所以，现在餐饮企业都在想方设法地提升客单价和复购率，同时也在试图向上游触及原材料供应降低原材料成本，以及利用IT和互联网工具节省人力成本。个人认为复购率是应该被关注的一项指标，因为它反映了餐饮品牌的影响力，同时也是翻台率、坪效等等的这些指标的先行指标。提升复购率的手段有很多，归根到“道”的层面则是回到品牌上面。品牌不单止是商标局管理着的一个个商标，也不只是各色媒体上眼花缭乱的非效果广告和背后的金主。

   作为光鲜外表的内在，品牌是通过一系列技术、产品、服务作为支持的外部躯壳，是公司对这一系列技术、产品、服务的垄断。垄断品牌是一家餐饮企业容易做到的垄断——只要花钱请个商标代理即可，但具备野心的餐饮企业会去试图“垄断”品类。因为“垄断”品类就是“垄断”了以品类为主打的细分市场，用品牌占领了食客对于该品类的心智，在食客的心中调了一个闹钟。当食客想吃酸菜鱼便想起太二，想吃烧排骨就吃肥仔，想喝茶饮就喝喜茶，便是品牌在食客心智中的闹钟响了，唤醒他们进行复购。但是，像前面说的，任何餐饮品牌都无可避免地暴露在完全竞争之中，即使该品牌成功“垄断”了某一品类。世界上没有非吃不可的烧排骨，也没有不可替代的附加值，只有必须解决的三餐。而且餐饮企业必须面对利润的持续性的问题。在完全竞争之中，没有任何餐饮企业能够打包票能持续推出符合食客口味的产品，尤其是在这个品牌爆发迅速但也湮灭得迅速的时代。所以越来越多的餐饮企业走上战略投资的路子。

  总结以上，餐饮业的难题是完全竞争，并由于完全竞争衍生出低利润和可持续性不可知的难题。为解决低利润和可持续所依赖的品牌构建也是困难所在。这些难题是所有餐饮业态都不得不面对的。