经销

笼统地说，平台就是为商家和用户、商家和商家、用户和用户之间搭建渠道，而且这个渠道有正向激励的特质，交易的一方越多，越能够刺激交易的另一方快速增长。就如“电话效应”，电话使用的人越少，电话网络的价值越低，当使用的人越多的时候，也对其他人的进入产生了强刺激力。更为重要的是，这种高效的自我繁殖，对平台成本的增加几乎可以忽略不计，这也正是平台的魅力所在。 那什么是经销模式的平台呢？其实说穿了，就是搭建一个类似于为厂家和消费者、厂家和厂家、消费者和消费者的连接平台，而且这个平台要具备以下两个特质：***个是（区域的）***性或者**优势、第二个是成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。 很显然，如果真能实现，消费者买东西一定会***时间来这个平台，厂家要进入这个区域市场，不借助这个力量来做，基本就是九死一生。这活生生一个升级版门户经销商的胚子，这也是无数经销商梦寐以求的东西。 残酷的是，更多的经销商是倒在了平台需要具备的第二个特质上：成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。实体平台扩大却不增加成本，这似乎是一个违反常理的思考方式。 所以有些经销商选择学淘宝、学天猫，也弄个网站，做个软件什么的，曾有福建的经销商，早年赚了些钱，什么都不懂的情况下，花大价钱做了一套门店信息导航系统的软件，结果自己根本没有推广能力，无奈半路折戟。有南京的经销商开发了一套门店产品陈列与演示软件，并通过进货奖励平板电脑的方式，为自己下辖的网点进行软件标配。结果因为无力解决后期产品的维护和更新出现的新问题，这套软件也是草草收场。外行人做内行事，一哄而上的平台，大多是一哄而散的结局。 那么，对于经销商而言，经销模式的平台是不是就根本不存在呢？ 我想强调的是，实体模式的平台不是靠学虚拟经济的平台能够一蹴而就的，实体经济有其自身的运行规律和特点。在信息时代，一味地追求做大做强，不如将经销环节细分，在信息***容易被曲解、服务未被充分满足的地方，专注下去，坚持下去，形成门槛和优势，打造经销模式的独特平台。如果经销商不明白自己的核心价值，不用平台思维的方式来构建竞争力，而只是一味地模仿，或者贸然介入到自己不熟悉的领域建平台，通常都会死得比较难看。 我们仅从售后服务、仓储、销售三个方面，做一些尝试性的介绍。 经销商门店核心的价值就是“实”——实物、实店、实人，支付电子（虚拟）化是出于便捷，交易虚拟化就会带来无数的消费隐患。消费者需要的绝不是买和卖的动作，而是更倾向于享受配套的服务。经销商如果想清楚这个问题，就是要考虑自己的门店能不能成为为各类商品提供配套服务的平台，下辖网点能不能成为服务的触角？比如，对于家电产品，我的上门安装服务或者维修服务，能不能给没有经销的品牌也提供同类产品的服务？我提供的服务能不能针对家电产品安装的延伸产品（服务人员增加技能），比如灯具？下辖网点的联动服务，如何支持，如何结算？当你定位自己是服务平台，你就得成为区域大量水电工的聚集平台、其他同类产品网络发货的代收平台、售后服务的承揽平台。你需要的是利用现有的科技手段把他们串起来，从这些方面去构建竞争力，而不是去投钱搞什么软件开发。 如果你把自己定位为仓储平台，你就要想想你到底有什么能力成为仓储平台。我的租金成本是不是有优势？我的仓储管理是不是***有效益的吗？我的仓储管理人员是从家乡带过来的那个阿弟吗？还是竞争上岗的外聘专业人员？我的在途和在仓货物的比例是**的吗？我的仓库应发和应收合理吗？你现在的钱就不是再去招什么专业的店面导购、**的业务人员，或者是建什么***漂亮的店面，而是要花在仓库管理的专业人才上面。你得研究怎么让更多的厂家愿意在你的仓库里“租”上一亩三分地，由你来辐射所在区域；怎样才能有更多下辖网点需要品牌时，***时间找到你这儿来；怎样的陈列和摆放，才能让自己的仓库里容纳下更多的品牌？相信我，仓库是经销商的万恶之源，仓库里同样也能扫出黄金。当然，前提是你得找人学会高效地利用某些专业软件。 如果你把自己定位为销售平台，你就得舍得在销售网点的拓展上花血本，而不再是等着厂家来帮你开疆拓土；你就得花心思把这些网点，甚至网点背后的网点（很多行业、很多网点都是七大姑、八大姨的关系）变成你的铁杆粉丝；你就得想着每个消费者进店后，是不是要千方百计努力建立客户档案，或者把他微到你的消费者群里去？你就得想着，作为消费者，是更信赖一个形象专业、训练有素的经销商人员，还是一个大米和空调混装在一起的快递小哥？你就得想着，怎样才能在你的店里陈列更多的商品，实物和虚拟的商品能和谐共处？要做好这些，你可能需要借助外部成熟的软件或者厂家的店面软件，而不是自己开发。要做好这些，只是要求你将注意力放在某一环节上，并日臻完善和提高，以此形成你真正的平台影响力。 对于经销商而言，想要建立京东、淘宝那样一本万利的平台，或者是国美、苏宁那样的实体平台，其实已经跳出了经销商依靠价格差赚钱的路子，是另外一种生意模式。这种模式和经销商制有着两个不可调和的内在冲突：一是经销商是区域经销为前提，通过区域保护或者区域的差异运营，形成盈利前提；而平台则是需要无边界的拓展销售，通过边际成本降低甚至忽略不计，成为盈利前提。二是，经销商的盈利一定是来源消费者，通过为消费者提供服务，获取渠道增值；而平台盈利模式多是第三方买单，分食卖方的利益，压缩卖家空间，这是一个非常危险的信号，这也是虚拟平台模式建立的电子商务，多为人诟病和争论的地方。国美苏宁先行一步，京东、淘宝则发挥到**，以致后来者居上，这种恐惧情绪可能摧毁实体平台，更可能掏空虚拟平台。 当所有人贪婪的时候，学会恐惧；当所有人恐惧的时候，开始贪婪，巴菲特这句投资名言，其实也是挺适合用来进行经销商定位的平台思维。