经销商生存手册

一、成 长 定 律
定律1
经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”
创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在***稚嫩的情形下生存下来的***原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。
当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
以前，老板曾经是企业的**支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。
以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人；现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。
以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋。因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的***终建议通常是“换老板”。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
企业初期，老板几乎是企业成长的***动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。
定律2
大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”
长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但***终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。
“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”
“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
定律3
不亲历亲为，经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大
经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员。要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。
定律4
小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险
科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
定律5
经销商能管多少人，就能做多大的生意
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：
***阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；
第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；
第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；
第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。不敢招的人原因有以下几点：***，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕**业务员成为对手。第三，能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。
实际情况往往是：***，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”
定律6
做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理
做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
定律7
创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业
刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但因为聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。
有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。
总是处于创业阶段的企业总是在抓机会，而没有积聚资源把机会发挥到**。
总是处于创业阶段的企业总是在调整、试错，而没有把已经被证明是正确的东西发挥到**。
总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。
如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。
定律8
产品有升值空间，经销商才有操作空间
**产品好卖不赚钱，非**产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。
希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数经销商选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”，由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润。
选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。
只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才能利润空间。
二、转 型 定 律
定律1
生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“开花板”
生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。
生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。
生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
大多数经销商起家时都是生意型的，但***终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。
生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别。而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。
定律2
总是做不大的经销商有“标准脸谱”
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。
如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
定律3
生意人的经销商重结果，企业家型的经销商重过程
生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
定律4
生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人
许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。
生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们以上中的能人是“自己影子”，即像自己一样能干的人。这样的能人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。
企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过自己的组合才能让专业能人发挥作用。由于企业家型经销商使用的不是单兵作战型的人才，即使他们离开企业，也不会产生伤筋动骨的影响。
定律5
生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”
对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”。另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。
以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，就可能给予适当的职务。
定律6
生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念
生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能的找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到**。
企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。
定律7
生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量
用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的情况快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来源于过去生活的小圈子。因为相互熟悉，才能用人不疑。
当规模扩大以后，过去生活小圈子的人员已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。