5年开设50余家教育综合体，艺朝艺夕为何坚持重

近两年，教育综合体因能满足客户多元化学习诉求、兼顾解决客户时间交通成本等需求端优势而呼声渐涨，同时其也成为地产、教育巨头和第三方运营商纷纷踏足的创业新风口。截至目前，据统计全国已有1000多家教育综合体。
目前，教育综合体的内容提供方，既有第三方入驻机构，也包括自营品牌。而基于不同企业背景和商业逻辑，各家教育综合体也在探索各自的商业模式。
以地产方为代表的万科，其与第三方入驻机构采取合作分成模式运营有万科成长中心，万科成长中心为其物业住户提供教育增值服务，住户为其综合体贡献主要客流，至今其已在北京、广州等多地展开尝试；教育巨头中，如新东方创立的综合体品牌百学汇，同样是以合作分成模式运作；另有一些第三方运营者，如成都的创世纪***IN菲克城，是通过整合旗下加盟代理品牌及自创品牌形成综合体，并对运营、管理进行统一把控……
而与以上教育综合体不同，在合肥本土已具可观品牌效应的艺朝艺夕，其课程品牌均为自主研发，至今已聚合了艺术、英语、体育、科创四大原创品牌，并坚持以直营方式逐步在合肥、南京、杭州市场开拓了50余家综合体校区。艺朝艺夕因何选择了***重的一种商业模式？在其实际运营过程中，随“重”而来的诸多挑战，艺朝艺夕又将如何化解？

行业痛点促使转型，从单品突围到多元品牌布局
2013年创业初期，艺朝艺夕还是一家主打艺术教育的小型教育综合体，其开设有音乐、舞蹈、美术三个品类的少儿艺术课程，单店面积在1000平以内。凭借地域和人脉优势，学员体量逐步上升、业务渐入正轨，艺朝艺夕也迅速在合肥建立起了品牌知名度。
而随即，艺朝艺夕愈加体会到素质教育培训所面临的成本浪费大、场地利用率低等痛点问题。对于当时的艺朝艺夕来说，其还面临的另一局限，是艺术品类之间的项目转化率不高，选报单项艺术课程的客户始终居多，且学习周期一般持续到小学4年级左右，当孩子面临升学或课业压力时，家长普遍会选择放弃。
这就意味着仅仅提供艺术教育这单一品类的课程，空间利用率非但难以提升，由此带来的获客成本反而更高、复购率更低。
综合考量多方因素后，艺朝艺夕开始思考围绕客户需求提供多元化的课程选择，建构满足客户一站式教育消费需求的综合体模型，并探讨确立了三个立项逻辑：一是所提供的课程要能满足孩子未来需具备的能力；二是要通过增开课程提高人效及坪效；三是延长用户生命周期。

这其中，英语作为强刚需品类自然是其重点考虑的增项之一，而考虑到品牌的协同性和可控性，其依旧坚持原创孵化。2013年下半年，艺朝艺夕正式推出了原创少儿英语品牌“弗恩英语”，并以低于当地竞品的低价打入市场。由于前期其艺术品牌已在当地积累了不错的口碑，使得英语业务很快实现流转。与此同时，艺朝艺夕发现，虽然因为增设品类而使场地面积加租了一倍，但租赁价格更为低廉、很多场地可以共同使用，收入也在无形中通过品牌的扭转和自营招生得到了提升。
2016年10月，艺朝艺夕打造的体育教育品牌“跑沃尔”正式上线；2018年8月，其又发布了科创教育品牌“克乐思”。
据艺朝艺夕方面透露，其目前正在着手孵化第五个原创品牌，该品牌将开展全托业务，希望通过重复运营校区、提升人效和坪效来增加收益，预计在2019年正式对外推出。
5年时间，艺朝艺夕在合肥、南京、杭州三地陆续开设了50余家教育综合体，累计学员已逾10余万人。
转型引发企业新痛点，迎战产品自研的双面性挑战

在不断孵化原创品牌的过程中，艺朝艺夕始终将自己摆在创业者的位置，每一个品牌从立项到成长，都为其积累了许多经验。而每次立项除了考察和评估市场之外，其至少会通过8-10个月的时间进行教学研发、教师招聘和教师培训，并长期开展试课，听取反馈和建议。
通过引入第三方教育品牌填充内容，在教育综合体运营中十分常见，这也和大多数运营者来自非教育行业有关。而艺朝艺夕之所以采用产品自研的方式，一定程度上是想规避第三方招募容易面临的产品不统一、运营不可控等现象。
引入第三方品牌虽能在源头减轻教研压力，同样也是对教育综合体运营者筛选优质品牌、项目统筹、获客、运营等综合能力的考验。但产品自研也意味着运营者要付出高昂的研发成本。
据了解，艺朝艺夕每年投入的研发费用相对较高，尤其对于同时运营四个品牌、各品牌独立运作的艺朝艺夕来说，其所面临的人力成本更高、风险系数更大。且当某一品牌口碑遭挫，影响的将是艺朝艺夕主体品牌的形象。
此外，即使四个品牌独立运作，项目之间的流转、学员的续费留存、学习周期长短等指标，依然考验着艺朝艺夕主体品牌的持续经营能力。据悉，艺朝艺夕目前的10余万累计学员当中，有近一半的学员选报了2-3个项目。
2017年，艺朝艺夕年营收达2亿多元。2017年底，艺朝艺夕再次被资本市场认可，获得了来自深圳达晨创投、真格教育基金和领创投资的1.6亿元B轮融资，而教学研发也是其此轮融资的主要用途之一。
获客、拿地脱离本土优势，异地竞争力如何建构？

在获客方面，艺朝艺夕将市场推广成本控制在营收的8％，并分为三大获客渠道。三大渠道整体包括校区资源、线上资源和地推资源。前两者与其他机构无异，都是通过广告、电销、项目转化和转介绍而来的新报或续报。而其采用的地推手法值得圈点之处在于，其依靠与商超合作缩短了品牌与客户的触达距离、提升了品牌曝光率。
地产红利、人脉资源以及多年建立的品牌影响力，使得艺朝艺夕在合肥扩张市场具备很大优势，很多商超都愿与艺朝艺夕达成战略合作，一年下来合作成本并不高，辐射范围反而更广，这样的合作点位一般可以同时覆盖其3-4个综合体校区。
相比本土市场，异地扩张更为考验教育培训机构的综合实力。但以目前来看，教育培训机构进入异地市场，往往都没有在本地市场那番顺畅，短时间内新进城市受欢迎程度不及预期、成本回收周期及开店速度较缓是普遍现象，获客和拿地也不具备明显优势。对此，艺朝艺夕也在探索攻克异地扩张的种种瓶颈。
同样瞄准儿童素质教育消费客群，脱离了合肥本土优势的艺朝艺夕若要打入异地市场，就要投入更高的用户引流成本，扛得住当地消费者在产品、服务上的差异化质疑。目前，其在南京、杭州市场正在尝试多渠道并用、小渠道逐一**细化的打法进行试错和调整，以求找到适用于当地教育消费习惯的有效获客方式。
在租赁成本上，对于需要同时考虑成本预算和保证客流的教育培训来说，低租金与优质地段之间很难权衡。
从目前艺朝艺夕已进入的外省市场来看，南京、杭州的租赁成本相较合肥本土都有较高的差异。对此，艺朝艺夕保持长线投资态度，其认为必要的资金投入一定程度上可以弥补异地扩张的薄弱基础。加之艺朝艺夕的运营模式门槛较高、不易效仿，因此其前期坚持借助优质地段高调打入外地市场，并试图结合品牌形象、产品体验、服务质量的提升，培育市场、提高消费者好评度。据了解，艺朝艺夕会将继续扩大在南京、杭州市场的规模效应，借助异地扩张经验继续辐射更多南方市场。
人力成本有增无减，内部储备及异地人才何以补缺？

房租和人力，是线下教育培训面临的两座大山。而对于持续孵化原创品牌、各品牌独立运作的艺朝艺夕来说，其人力成本更甚。
在艺朝艺夕品牌主体下，除了财务、人力资源等职能部门由艺朝艺夕主体运作之外，四个子品牌均配备有独立的教研部、教学部、品牌部、客服部、运营部、销售部等业务部门，这就意味着其所面临的人力成本都将乘以4倍投入，日常运营成本极高，并随着新项目的增加而不断递增。另一方面，艺朝艺夕也在规避人力剧增带来的团队内耗。
为了促进企业内部形成良性竞争，艺朝艺夕每个品牌都有专业的运营团队，各品牌实行独立招生、独立管理，而若所有品牌统一招生，团队就需要对所有项目深入了解，这对于人员的综合能力要求很高，无形中也增加了人员培训成本和培养难度。
目前艺朝艺夕的人才来源中，内部提拔和外来招聘各占一半。而外部招聘渠道包括社招和校招两种，校招主要招聘教师岗位，社招主要招募经营岗位。综合来看，校招流失率大、但管理方便，社招稳定性更强、但管理成本要更高，无论是校招还是社招，机构都面临着创业型人才、综合型人才以及高端教学人才的稀缺问题，而人才稀缺问题在机构进行异地扩张时，体现得尤为明显。为此，艺朝艺夕内部建立了人才培养中心，专为培养教师和储备管理人才而搭建，各岗位员工均可依据自身需且报名学习相关课程。
接下来，艺朝艺夕将在吃透南京、杭州市场后，尝试进入长沙、宁波、苏州、常州等城市，同时改善因受外地市场环境等多维度影响的管理模式、化解人才储备方面的差距。