零售经营

想清楚要做的事并专注的做下去

没有BP就拿融资不一定是好事，这个非常容易在一开始时就比较散而给未来挖下坑，BP需要精心的准备，让更多的投资人来问问题，拿钱不是目的。

从专注的一个点切入，开始不要怕小，小如果吃透再往大做，同时要和市场上的产品作差异化，别人已经做了，除非你能做得比人家强太多，否则没你什么机会，要非常的清楚，你的钱、人、时间太少了。

战线不要太长，所有的兵力都要集中在核心的一个平台的一个产品上，千别不要一下来就PC、APP、H5什么都作，还有为了一个什么推广活动，把所有的兵力都转移出去而耽误了核心产品的进度。

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核心团队都是强人才不会挖坑

首先要看清自己的业务，有些O2O业务的APP只是所有服务中的一环，做的差点没那么影响整个业务，而如果是社交产品，整个APP几乎就是你的所有了，体验不好是要命的。

然后招核心的人，如果APP是你的全部，那核心的工程师是帮你打地基的，地基打好了，能省掉你太多填坑时间，不然之后你只能停下来重构，会大大影响你的进度，如果招不到，千万不要病急乱投医，否则会是更大的一个杭。招不到核心的工程师，我认为要不就是你的事不靠谱，要不就是你人不靠谱，没人愿意和你玩。

产品和技术**不要用实习生、兼职、小白、外包。创业期，每个人都是要能打硬仗的，这个时期不是培养小白的时候，你招一个小白进来，还要搭核心工程师1/4的时间进去指导，而且产出的东西问题一大堆，严重影响进度，小白看似便宜，其实算下来更贵。更不要用兼职，兼职只想赚钱，没时间帮你想业务本身更适合如何作，外包也同理，当然作个Demo除外。

要找气场合的来的，这点很重要的，否则在小小的团队中，很别扭，每次聊天都要想着对方的感受，很别扭、影响进度。

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产品的设计一定要亲力亲为

没人比你更清楚你要干什么，你自己去趟路别人再跟上这是***快的，产品方面说难不难，说简单不简单，表达的方式有很多种，用铅笔画出来也是一种，只要有个靠谱的工程师+设计师不断的问你问题，你再修正，会非常快的有靠谱的东西出来的。

产品是根，我不认为招来一个产品经理能对业务理解的透彻而且比你还努力，根错了上边就都错了，要知道后边牵扯着设计、工程师所有的资源呀，同时你浪费的时间就是时间，永远也回不来。

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技术的基本一定要打好

基本的框架要选好，不要用那些说是哪个公司的大牛写的框架，大多用起来一堆问题、文档还少，直接去用全球大家都在用的主流框架，当然这个工程师一定要熟悉，不能还要花半个月了解学习，用的过程中还有蹩脚的。

第三方的技术选型一定要慎重，多打听一下，这个时间花点小钱没有关系，不要因为某家免费、便宜就用，用户体验放在***位，而且要作好随时更换的准备。

不要重复造轮子，无论什么时候你的时间都是***宝贵的，别人有成熟免费的东西能直接用的就直接用，别在这个地方浪费时间，别到了你公司钱只够花一个月时你才哭。

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除产品外运营和市场也要足够的强

产品好是根本，但是市场和运营一定要配合上，前期的用户没有什么好办法去拿时，就要死皮赖脸的***磕。运营和市场也要把一个个的创意死磕到底，没有钱去铺量，只能精细化运作。

另外帮运营和市场搭建的工具在前期的产品设计时就要准备好，这个可以大大解放产品和工程师后期的时间。

作活动前服务器的压力要准备好，初期能有一大波用户顺畅的进来太重要了，别因为服务器没有顶住而损失本应进来的用户，就太傻了。

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所有的钱都要花在刀刃上

办公室能有便宜的就用便宜的，办公用品能简单就简单一点，要相信愿意和你干事的人没有人在意这些，只要别影响到效率就行，你应该看过一些公司刚刚成立就用几千块一把的椅子吧，我个人是不赞成这样的，这个钱我宁愿在初期来买用户。

员工的福利应该有的一定要有，但不要过了，一切由贫到富容易，但由富到贫就难了，不要养成不好的习惯，别一上来就16薪、15天年假，什么都包。

千万不要有自由的上下班时间这样的事，太傻了。我认为没有规矩不成方圆，能打仗的队伍一定是有严苛的制度的，人都有惰性的，没有多少人会像创始人一样一直拼命的。