新零售商业模式

对于广大吃瓜群众而言，新零售这个概念从诞生到现在，其实要弄清楚到底是什么意思还是非常困难的，因为连各路分析师都是模棱两可，没有给出过具体的定义。而很多案例分散在各个文章中，基本上你也很难有一个清晰的脉络来说明：到底什么是新零售?!
在早期的文章《新零售，吹响阿里巴巴向腾讯和京东宣战的号角》以及《京东四年超过阿里巴巴的战略部署系列》的文章中，曾经对新零售进行过一些场景式的描述，但由于那几篇文章侧重于新零售的战略，因此没有对实体店的新零售做一个脉络的梳理。关于新零售为什么会产生，有什么社会大背景等等，欢迎各位读者查阅我们的上述历史文章，简单的说，就是线上红利不再，而线下销售依然占有80%以上的份额，在美国则比例更加夸张，线下占有90%以上的零售份额，随着线上的流量成本急速攀升，已经到了跟线下开店的成本临界点，而线下更为广阔的市场，意味着在临界点到来的时刻，如果你没有进行广泛的布局，将会失去未来的市场。
我们在这里就目前已经有的实体店新零售方式做一个总结，并在**进行展望，以实际案例来说明实体店新零售的商业模式到底是什么，未来的新零售到底会往什么方向去走。
初级模式：线下实体店的内在变革
新零售的***层，就是实体店的内在变革，这是在目前被说的***多的新零售方式，我们来说几个典型的案例：
1、跨界运营
在全世界的零售中，跨界模式是现在的风潮之一，这个风潮早在马云提出新零售的概念之前就已经有了。
举个例子：永辉超市在今年年初推出了“超级物种”，其实主要的意思就是，在商超里面加入餐饮的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接着逛。
实际上在美国和日本等发达国家有很多类似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放个休闲屋，还有的可以听音乐等等，其本质其实都是一样的，让你尽可能多的时间待在商超里面，然后除了常规的购物之外，还可以带动周边的消费。
跨界模式中，还有线上和线下结合的方式，这种模式算是新零售的中级模式，永辉超市尽管在2015年开始与京东合作，探索线上+线下的模式，但从实际的财报来看，永辉线上客户的消费比例仅为实体店客户的0.098%。这一比例说明永辉目前离线上+线下打通的距离还非常的遥远。
而另外一家阿里系的“盒马鲜生”则主打商超+配送+餐饮等跨界模式，在线上+线下的整合方面要优于永辉。根据“广发商贸零售”的估算，以盒马鲜生金桥店的数据来看，该店线上日均订单达到了5000单，线上日销售额为40万，客单价为80元，线上的优势较为明显。
2、工匠精神
日本的7-11，这家看似不起眼的连锁小超市，截止到2017年2月末，在日本拥有19422家店，全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外，7-11的单店日均销售36444元，也保持明显的***。从财报上看，7-11的销售额超过另外两家的总和，在全世界一共有6万家店，店铺数世界***，遍布全球，包括欧美。
更令人吃惊的是，7-11的人效接近120万，能够和阿里巴巴比肩，这在线下零售店中**是一个异数。
小商帮科技曾经转载了一篇《7-11：为什么你学不会?》，这篇文章采访了7-11中国董事长内田慎治，说出了一部分核心竞争能力。
简单的说，7-11实际上做的是将上下游的碎片化资产进行对接的工作，通过大数据，分析每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。这实际上是线下的产业互联网模式。
根据富基创始人颜艳春的说法：“7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，这样建立了***深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到***低，创造7-11共享经济体整个组织**的竞争力和***多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。”
通过**的资源整合能力和对客户体验的高度重视，7-11在电商大行其道的时代不仅没有被打倒，反而发展的更加强大。这种工匠精神值得所有零售企业学习。
追求**的其实还有很多，比如无印良品，极简的风格，从运营到陈列到设计，都非常追求**，这方面日本人有很多值得人学习的地方。
国内的海澜之家的经营方式跟7-11比较接近，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了**的作用。
3、模式变革
Costco这家公司是零售商超领域的异类，曾经一度引起了中国各个大佬的学习热情，因为这家店把传统的商超模式给颠覆了，形成了一种有生命力的新兴模式。
简单的说，Costco把传统的零售经销商角色给推翻了，让自己变成了商品中介。具体而言，传统的商超，一般是赚取进货和出货的差价来盈利的，比如说一件商品出厂价1元，然后商超可能要卖1.3以上，而且传统的商超都会有比较丰富的商品品类，这对于一部分而言是好的，因为选择余地大，但对另外一部分人而言则会陷入“选择困难”的尴尬境地。此外，同类商品中，性价比***高的是哪个，应该怎么比较等等，一般老百姓是不懂的。
Costco把自己定位成了中介，尽量不赚钱差价，比如1元钱的商品，如果能覆盖成本，1.1元就卖了，差不多覆盖成本就行，可以零利润。他们经常会调整商品的价格，不是涨价，而是尽量想办法降价，从而让消费者能够得到**的实惠。
这种方式在传统的商超中是不可想象的，那么他们靠什么赚钱呢?
主要有两点：会员费，还有自制商品。
由于商品价格远低于一般的商超，所以很多人都愿意办理会员费，比如说100美元的年费，可能1,2次的购物就赚回来了，然后Costco还允许你带亲戚朋友来购物，用你的会员卡结算。亲戚朋友来了几次之后觉得很不错，于是自己办一张——总不能老是让别人带着来。
低价吸引客户之后，更重要的是产品的品质，Costco的做法是自己严选，品类降到很低，然后品质很好，价格相对便宜，这就是所谓性价比***高的玩法。Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
通过**的性价比，降低运营成本，减少品类等方式，Costco在美国野蛮生长。不过，现在Costco有个非常狠的竞争对手叫Jet.com，这家公司目前已经被沃尔玛买下，其做法是：商品不要利润空间(Costco还要预留7%左右的空间来覆盖成本)，收49.99美元的会员费就能买到非常便宜的产品了，只收会员费不要商品利润，谁敢比我惨!