在最近的一次教练会议上，我的教练问我：“你怎么能证明你需要你的团队做什么？“我的团队是我提示的顿悟；产品！”
来源：互联网 编辑：网络 2018-06-20 19:54
在***近的一次教练会议上，我的教练问我：“你怎么能证明你需要你的团队做什么？“我的团队是我提示的顿悟；产品！”
/-我们目前的现况
我们是一个“年轻”的产品团队，我们正在学习我们的手艺，让我们知道如何一起工作，我们开始塑造什么样的产品管理看起来像在漫画救济。我们在一个苛刻的商业环境，并提供创纪录的活动。我们***近推出了一个为期两年的组织结构调整，其中一部分是推出的产品功能，以漫画救济。
我们已经经历了一些阻力改变：“让我们这样做吧，就像我们去年做的一样”，有一些改变的胃口，“我可以看到这个价值，让我们去吧”。我们有新的人，新的角色，新的动态和在我们团队和跨业务以前的角色的变化。恐惧和谨慎是不可避免的。
如果你想建立一个高性能的团队，我相信这是你熟悉的。
/-我的团队是我的产品
发展一个高绩效的团队有很多方面，有很多的建议和指导来源。这个问题的具体问题是我的团队是年轻的（在他们职业生涯的产品）和产品是相对较新的我们的组织，所以帮助他们成长的一部分是帮助他们发展他们的产品诀窍。我的顿悟让我意识到，我可以使用产品的工具和技术开发团队，同时证明这些工具和技术给他们。
这究竟意味着什么呢？
/-愿景
就像任何一个好的产品团队/团队一样，我的团队需要一个共同的愿景，他们是一致的，这给了他们一个明确的目的感。
我们共同创造我们的视野用罗马Pichler的画布。我调整了一些标签，更相关的团队功能，而不是产品的功能，我走我的团队通过练习。我解释说我们没有定义视觉但协作定义详细的内视觉的组成部分；而我作为团队的**会创造这一视觉。
我们的团队愿景是：有效地创造卓越的数字体验。
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作为这一愿景的**这是我的责任，沟通它，提醒人们，解释它的人，解释和帮助周围的人都将其调整。
Martin Eriksson在他的文章中说，产品管理是一项团队运动：“一个产品经理的工作是带领团队解决产品的挑战，为了得到**的关于团队建设的产品的时候，每个人提供温柔的手，并保持它在正确的方向上是一致的。”
/-战略
战略是你将如何做一些豪华的字; 计划！那么，我们如何才能成为一个高绩效的团队，实现我们的愿景？愿景板运动在帮助塑造战略上有很长的路要走，它概述了谁和什么，下一步你需要弄清楚如何。
制定我的战略，我咨询了一些关键球员（利益相关者）和团队（团队）成员。在这个过程中，我发现把注意力放在一些关键的领域；这对我们的关系，包括：提高技能、团队构成和团队的方法。
所有这一切的基础是信任。信任对方，在我看来，在利益相关者，利益相关者的信任团队和团队的信任的愿景。我可以谈很多关于信任，但我想我会用整个单词计数只是在这一点上。所以这里有几块关于我学到的关于信任的东西。信任是通过示范和态度赢得的。要赢得信任，你必须做你说你要做的事，你必须承认你的错误，并为他们承担责任。
作为一个**，你可以和应该展示的素质，赢得信任的任何和所有的行动和相互作用。你的产品经理是他们的产品的**，所以他们也必须学会与他们的队伍和利益相关者建立信任。
其他重要的部分”的实用性和接触点是如何”。对于团队开发（通常是良好的团队管理）这意味着有规律的，结构化的，并有准备到一对的。以及明确的、鼓舞人心的目标。这也意味着培养一种反馈的文化，向上，向下和横向，与积极和发展的反馈。对于***的产品，这是关于备用UPS，发现，规划和回顾性会议，或等效的仪式，这意味着你和你的团队经常说话，反映了频频提高。
/-路线图
一个关键的一部分，以调整和激励团队提供方向。在漫画救济构造我们的路线图：完成，现在，未来，不久以后。
对于开发一个高性能的团队，路线图有两个部分，首先是总体团队的路线图。它提供了理想的长远的眼光，他们要做什么；这应该包含一些模糊的事情，但它远而提供一些启示和兴奋。
第二部分是个人发展计划，这也是基于愿望但以有形的目标分解，具体和可衡量的，（没错这就是SMART）。
Russ Laraway描述了一种方法，基于他的军事生涯如何管理者可以通过帮助员工清晰长远的眼光对他们职业生涯的“留住**人才”，很值得一读。
/-衡量成功
当测量一个产品的成功或性能时，我们通常会转向某种形式的定量数据，如分析和一些定性数据，如用户反馈。前者是一个小技巧测量一个团队的成功时。当然，你可以看看他们带领产品的成功和处理这些数字，但这并不让他们是如何满足提高技能，团队目标的方法，一个好的反射关系等。
这意味着质量反馈是关键的措施。还有一个缺乏有形的什么是被测量的定性，所以这仍然是一个有点棘手。
个人目标是关键，他们提供了一个特定的方向感，使你的团队成员有一个真正意义上的进展时，目标达成，或把在做的专栏。
另一种策略是衡量幸福，这可以通过一项调查或面对面进行。重要的是有一个基准来衡量，所以如果你做到这一点得到幸福评价的过程开始的基准。Laura Klein的研究表明，快乐的团队不一定创造成功，但快乐的团队更具弹性，更开放的反馈，更可能留下。这是一个很好的措施，一个高绩效团队。
/-反馈
作为产品经理，我们爱的反馈，它的关键是开发好的产品，开发团队的时候也是如此。有了这个过程，我的团队是我的用户，所以我必须定期邀请他们反馈。我们有多个论坛这样做，在一个对的人，团队会议，参与调查和专案。有一些原则反馈，我一路走来的经验教训。
培育一种反馈文化。给予积极和发展性的反馈平等的地位。给予并要求所有方向的反馈。我***近提出这个给我的老板，我给了他一些反馈的介绍。他告诉我，他从来没有被给予那种类型的反馈之前，他发现它真的很有用。一个健康的反馈文化孕育信任。
/-测试和迭代
像反馈测试我们的假设和迭代的关键是产品的成功。你的用户在日常生活中是任何产品经理的梦想，但当你对这些人的发展以及他们对您的组织的贡献看起来会有点伤脑筋的责任。尽管这样的测试原理和迭代效果很好，只要你是开放的，诚实的。我在我的角色只有六个多月，所以很多我所做的是新的我和我的团队，但我不隐瞒事实。我的立场，我的目标是作为一个团队的努力，我要求他们的支持。有了这个和我们将继续建立的信任，我们都开放给事情一个去，审查和作出我们所需要的变化。
我们知道我们的愿景和目标是什么，我们有计划去那里。
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