下级酒水代理面临的八大窘境

酒水投资虽说有加盟、代理、经销三种方式，但细究起来，代理方式更受创业者认可。一般来说酒水厂商会将新研发出来的产品推出市场，会做很多推广活动，包括加盟扶持，但***底层的酒水代理商难免会遇到一些尴尬的窘境，亟需打破。

窘境一：被动的营销模式

由于白酒营销的激烈竞争，当前一线之后的白酒代理一般都是赊销式营销。商贸公司先花钱从厂家购入产品，然后再把产品分摊赊销到各渠道客户手里。也就是说当一个品牌还没有做大做强之前，赊销式营销是代理商绕不过去的槛。由于赊销，代理商的主动权完全被控制在渠道终端手里。再加上赊销过程又是通过业务员来完成的，业务员也额外地掌握了部分资源，这给经营和管理带来了各种难度和意想不到麻烦。

因为营销模式而产生的管理难、执行难现象，普遍存在于各商贸公司。商贸公司一方面花费用精力，把客户高高在上的当作上帝。另一方面又受制于业务员怨气、牛气、霸气不得解脱。所以，商贸公司无论是面对一个刁难客户，还是处理一个有严重错误的员工时都是异常被动。这种被动只有管理者本人体会深刻，在公司光鲜的外表之下其他人很难理解。

窘境二：随意的管理模式

商贸公司一般都是家族式管理，无论是独资还是合资，特别是创业初期几乎是全家总动员，亲戚都参与。即便是企业聘请了职业经理人。老板还是不愿意把自已一手创立的企业放手于他人管理，经理就高级办事员。由于经理人的弱势，滋生了员工们的牛气，企业管理一团糟。公司肯定没有效益，这时经理自然成为替罪炮灰，老板绝不会认识这个结果是自已一手造成的。

良性的企业管理应该是“金字塔”，法人处在塔顶***高端。从塔底到塔顶分成若干级别，相邻着的下级直接执行上一级的指令，相隔较远的两级不应直接传达指令。但是很多商贸公司不是这样，由于老板作风强势，习惯绕开经理人直接对各级发号施令，这就弱化了中间管理层的影响力。使原本的“金字塔”变成了“哑铃”，中间弱两端强。这时，如果老板精力充沛、全力赴在经营上倒也无可非议。若老板既想甩手又不放权，这样的企业一定是发展缓慢、效率低下，甚至还会走一步退二步。

窘境三：不稳定的薪酬

故事一：政府官员张先生退居二线后，妹妹聘请他到自已的酒业公司做管理。张先生满怀激情地走马上任，不久她发出感慨：我工龄几十年，还是国家干部，工资才2000多块钱，而这的业务员一个月能拿五六千。于是，张先生大刀阔斧改革中有一项就是降薪……

故事二：退休教师老王被儿子请到自已啤酒公司当会计。啤酒销售的夏季高峰时，业务员的工资达到5000多，老王有着和张女士同样的感慨。于是，从老王当会计的那***起开始拖欠工资了……

故事三：由父亲出资年轻的小余成了老板，私下里小余常和经理说的就是：员工的收入过高就是对我们制定任务的讽刺。于是，在小余公司里朝令夕改是家常便饭……

待遇的不稳定造成员工没有安全感，没有归属感，队伍不稳定。很多新员工还没有培养成熟就要辞职。再加上福利少，没有“三险”，员工们都是当***和尚撞***钟，得过且过。稍有不爽就走人，常常是不辞而别，带走大量货款，给市场留下很多难以处理的问题。

另外，由于商贸公司有限的管控能力，很多员工还会想法设法钻公司的漏洞，截留政策谋私利。事实上，能长期留下的员工大都是业绩平平，能力一般。

窘境四：低能的用人模式

大部分商贸公司的老板都是从小贩做起，经过个人一二十年的努力积累了原始资本。他们的每一分钱都来之不易，所以在选人、用人上较为保守，其特征之一就是一切为了节约成本，以***低的工资招聘***“***”的人才。

S公司成立三年员工8人，其中60、50、40和30岁以上各2人。这些人中2名家庭主妇，6名企业离退人员。他(她)们来公司主要是赚些额外零花钱。三年来，S公司不仅发展缓慢，也出现了很多问题：财务一人操作漏洞百出，库管几经交替累计数十万元货物亏空，市场跑单严重，近20万元货款找不到着落。由于薪酬单一，员工出工不出力，整个公司如一潭死水，没有生机。

窘境五：操作的习惯性

故事一：胡经理既是股东之一又管理着公司。面对消费者胡经理的销售价格高低不一。尤其是关系户，他常以低于导入价供应。而胡经理却要求业务人员必须按导入价供应渠道客户。由于胡经理在价格上随心所俗，消费者享受比渠道客户还优惠的价格时有发生。

故事二：B公司的商品价格从高到低分三种，零售价、基本导入价、二批价。一般渠道客户享受基本导入价，片区代理商享受二批价。这二种价格都是由业务员单独处理，中间几乎没有有效监管。业务员手握两种价格，自由操作，管理难度大，漏洞更大。B公司的业务员在销售中“高卖低报”是家常便饭。

因管理者操作习惯，缺乏大局意识，在方案的制定或实施中没有系统地考虑，总是想当然随意操作，不仅损害了商品形象，更给公司利益带来了无法估量的损失。

窘境六：固有的思想定式

纵横欧亚，雄霸商界500年的晋商，早在300年前就实行了两权分离——所有权、经营权。当时的掌柜实际上相当于今天的职业经理人，股东们集资入股，不参与商号的管理，而是由掌柜和伙计作为东家的受托人，实际掌控经济活动的过程和结果，对东家负责。商号中还有一个规矩，“三爷”即东家的姑爷、少爷、舅爷不准进入商号。因此，晋商许多百年老店之所以能够基业长青，就是因为实现了“两权分立”和规避了家族式管理。

现在大部分商贸公司还是充斥着家族人员，鲜有老板能象汇通天下的乔致庸那样尊重阎维藩。老板希望经理人既能做业务又能去送货，既能运筹帷幄又恳时刻为公司的利益“堵枪眼”。同时在薪水和人格上也不能体现与岗位应有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于这种固有的思想规律，注定商贸公司不可能招聘到***的人才为已所用。即便拥有了人才，也不可能激发他们的工作激情、发挥他们的智慧。

窘境七：艰难的资金运转

资金难是困扰下级代理商的难题之一，一遇到向厂方打款争取政策的时候，下级代理商都是临时想尽办法借钱畴款，甚至会不惜拿高利贷。当大批货回来时，又没有用心营销，久而久之库存量无限扩容。天文数字般的应收款，堆集如山的仓库，滞后的营销象三座大山一样把下级代理商压的喘不过气来。综合分析，造成下级代理商资金压力的问题有三点：

1、营销水平有限，缺少把商品变现的能力。很多下级代理商从厂方争取来政策，并不愿意把政策转变成营销，让商品迅速变为现金。而是视政策为利润，把商品屯在仓库里慢慢地销售，享受超高的毛利。

2、品牌影响力和市场掌握力差，没有回收欠款能力，收款就是退货，收款就是清理客户。

3、企业生存与发展状态不良，不具备吸纳社会投资的吸引力。

窘境八：缺憾的激励机制

激发团队干劲***有效、***直接的办法就是引入竞争和制定激励，确定目标、制定奖励、分级考核，兑现承诺，这些道理既简单又行之有效。遗憾的是很多下级代理商以底薪加提成的单一方式管理员工的收入。