零售

零售业，无非是四个本质要素： 客户连接 （其实就是店址，互联网时代的线上入口可以理解为将店址搬到了网上） ，商品，效率，体验。这四个本质要素是不变的， 为什么这四个要素是本质要素？

（ 1 ）你要买东西，一定要到“商店” ，只不过过去是线下的店址，现在互联网时代有了线上的商店，即各类流量入口。 （ 2 ）无论什么新零售，你要的是产品，不是概念、噱头 ，即使是体验，也是一种产品。 （ 3 ）如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验。这两种情况，***终都会失去消费者 。 （ 4 ）买产品的过程要愉悦 ，如果不方便，感觉不爽，有了可替换的，消费者很容易转换，尤其是在线上越来越发达的情况下，转换成本会变得越来越低。

无论是旧零售，还是新零售，这四点是不会变的，是本质要素。只不过在新时代，新技术影响了这四点，使得零售有了新的特性。我们需要的是理解这些新特性、新规律。

二、零售业的四个变化：连接、商品、效率与体验

1. 连接方式的变化

（ 1 ）容易连接

传统零售是靠线下店址与消费者进行连接，这种连接受到时空的限制。 要产生连接，你必须跑过去，连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制，而且是被动连接。若不跑到你家门口发传单，你就不知道商店有关信息。若你不去，连接就产生不了。

在互联网时代 ，你不用跑过去了，坐在家里通过 APP 就产生了连接， 手机就是店址，电视就是店址，甚至未来冰箱也是店址，可能很多屏都会成为店址。无人售货终端的再次发展，也是源于更加容易的连接、更简便的支付、更快捷的补货，等等。当然，手机是***重要的一个。而且连接规模可以等同于平台的流量，可以主动推送，瞬间完成，不再受店址空间、辐射范围和时间的限制。因此，在新时代，连接要容易得多。

由此可以理解盒马鲜生为什么一定要消费者扫码注册才能支付，直接付现金或者是没有注册直接用支付宝也不行，其用意就是要快速建立线上流量入口平台。盒马鲜生线上订单比例大大超过永辉的原因，估计就在于落地的战略意图的不同。

（ 2 ）容易拦截

容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。

一方面，传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或服务）很容易被拦截。消费者和“店址”的连接方式发生了改变，尽管有线下店址，但真正的 “***店址” 可能转移到了手机上。坐在家里下单了，哪怕你线下经营得很好，也很容易被拦截，从入口拦截。所以，很多传统零售商越来越窘迫，要走向线上或与线上企业相结合。

但单纯的线上企业也不会永远那么惬意，线上入口也容易被拦截。因为，未来入口一定是过剩的，拼多多就拦截了淘宝，各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司，尤其是社区连锁型零售公司，发展线上会员，也会形成巨量的流量平台，再加上线下的优势，就很容易拦截单纯的线上公司。比如，百果园现在有 4000 多家线下社区水果店，线上会员达到了 3000 多万，未来要发展到 1 万家店，未来线上会员可能要达到 1 亿人，而且这些会员具有定位的天然一致性，完全可以基于这种定位组织不同品类的产品。

因此，阿里投资那么多线下传统零售，不仅仅是发展的需要，也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要。

（ 3 ）深化连接

容易拦截就需要深化连接。

上文谈到，线下零售商需要向线上发展，线上电商需要向线下发展，都是连接的深化，一个重要的原因就是防止连接拦截。

连接的深化还有一点是提高“坪效”或“流量效益”。 线下店址是受空间限制的，有了线上，理论上等于扩展了无限大的“店址空间”。当然，销售规模会受到时间限制，线上销售会受到的另一个限制是物流成本，但与时间的限制不同，时间是反向限制，规模受制于时间，但物流成本受益于线上订单规模。线上订单规模越大，配送成本会越低。配送成本越低，会越有利于扩大销售规模。

深化连接是提高“流量效益”的迫切需要，尤其是单纯的入口型线上公司，流量不能转化为效益，***终是“废流量”，这不仅仅表现在电商，更表现在所有的“流量入口”型公司。

举个例子，比如滴滴打车。我猜测滴滴打车现在赚钱还不怎么容易，或者讲，现在还未完全走通，不过，滴滴打车差一点就完全走通了——形成一个很容易盈利的商业模式。我们回顾一下滴滴打车的历程：一开始通过补贴出租车司机和乘客，迅速形成了流量平台，然后深化连接，通过补贴专车司机、快车司机，迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键，如果这一步走通了，滴滴打车就完全走通了。但一纸政策下来，不允许非营运车辆进行营运，滴滴只能自购车，本来就要走通的商业模式被政策拦截了。为什么呢？连接出租车是赚不到钱的，目的是形成流量平台，连接社会车辆，全社会的车辆都可以成为平台的一员，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁（车主为车辆折旧负责，主要还是自用，折旧是理所当然的成本，顺带赚点零花钱，如果把它变成运营的营生，只有多跑，自负盈亏）。但政策一拦截，一搞自购车，资产就重了，自己要对资产折旧负责，那么，对运营效率的要求急剧提高，滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰难得多。

深化连接的另一个典范就是小米。小米先是做 MIUI 和米聊，通过参与研发，形成了发烧友社区，也就是铁粉，后面深化连接做手机，手机成功时，顺带形成了大流量的电商平台，电商平台之后再深化连接，做生态链投资，比如净化器、插线板等。一个新公司的成功很不容易的，关键在于品牌和渠道，但小米生态链的投资，首先就在品牌和渠道（电商）上进行了巨大的赋能。再后面，在智能家居上，将智能音箱独立成为一个战略性业务，因为智能语音的发展，智能音响可能成为一个新的入口，人总是懒的，比如你坐在客厅对智能音响喊一声，把书房的地扫了，智能扫地机就呼哧呼哧的去把书房的地扫了，因此，结合 MIUI ，小米在智慧家庭及其连接上可能会试错出更大的成功。

连接方式改变带来的改变，可能是新零售***新之处。

2. 商品的变化

（ 1 ）产品供应链与客户需求链

无论是新零售还是旧零售，人们想要“好产品”是不会变的（好产品并不等同于高端产品，是满足某种定位需求的好产品），好产品的本质是性价比。因此，产品供应商做好产品是一种本分，是一种基础竞争力，无论什么时代，这个是不会变的。零售企业能够组织到好的产品也是一种本分和基础竞争力。比如，还是讲百果园，在水果零售业已是全球***了，而且百果园有一个特点，越是时间久的店，销售越好。其实他们的市场推广工作做得并不好，关键在于“好产品”。余惠勇先生作为董事长，一年中有近一半的时间在水果基地一线，而且，绝大多数水果摘下来时不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三种——自然方法（自然放熟）、物理方法（调控温度催熟）、化学方法，百果园一定只用前两种。因此，好产品一定是一个零售企业的命门。

过去，以产品为中心，零售商是产品的供应链，价值链条更倾向于 “ B2C ：预测决策——生产——库存——分销——销售”。 但互联网时代，形成了客户流量平台，客户更容易聚集，客户需求更容易归集，客户更容易连接，因此，以客户为中心的需求链经营会越来越凸显，价值链条更倾向于 “ C2B ：客户——预订——组织产品——交付”或“ C2B ：客户——组织产品——交付”。 典型的例子就是红领的“ C2M ”模式或小米生态链，有了客户流量平台，基于此去组织生产产品或组织产品。

（ 2 ）跨界发展与专业经营

在互联网时代，我们经常听到一句话，叫做 跨界打劫，但这并不意味着不是专业经营，并不意味着可以不做好产品。 其实，仍然是专业经营，只不过进行了专业创新。比如，蚂蚁金服还是“互联网 + 金融”专业；华为、百度造汽车，还是“智能化 + 新能源 +汽车”专业。跨界，是指跨界发展，跨界合作，跨界生态，但产品还是要好产品，还是要专业，只是在新技术背景下， 有了新专业的融合，对产品有了重新的定义 。

（ 3 ）产品品牌与生态品牌

好产品是硬道理，而品牌是产品信誉积累，因此，新时代仍然是产品为王，品牌为王。但 在互联网时代，品牌形象形成的时间可以大大缩短， 比如小米品牌形成。另外， 一个新产品品牌借鉴一个强势的生态品牌，会迅速在消费者心智中形成某种定位 ，比如小米生态链的产品借势小米品牌的力量。新产品的成功，要快速突破和成活， 除了产品之外，关键就是渠道和推广 ，小米恰恰赋予了小米生态链产品两个重要的要素——品牌和渠道。

但一个传统的好产品和好品牌在互联网时代确实存在危险，可能被一些客户流量平台，利用生态品牌，通过需求链管理的模式，拦截“老品牌”。新零售可以发挥这种优势，在客户需求链管理上会发挥更大的作用与价值。但另一个方面，如果一个新零售平台不能形成基于自己客户群的鲜明生态品牌定位，和围绕这一定位的**需求链管理能力，***终是会被替代的。不是说形成了流量平台就可以万事无忧了，因此需要“生态为王、能力为王、品牌为王、产品为王”。

3. 效率的变化

（ 1 ）准、快、好

百果园董事长余惠勇先生讲零售的本质是又快又好。又快又好就是效率的集中体现。当然，要做到又快又好，一个前提是“准”。我们看到，整个效率影响因素构成——商流、信息流、资金流、物流，信息流、资金流，在 IT 时代基本上得到了很好的解决。在互联网时代，主要解决的是商流和物流。商流是针对客户提供**的商品与服务，物流是供应链，提高这两点的效率就在于智能化与生态协同。

（ 2 ）智能化

大数据的背后是智能化， 如果不能实现智能化，大数据是没有价值的 。客户需求与产品组织的**就在于 C2B ，比如预订式销售以及大数据的智能化，**会带来销售更快、周转更快、库存更低、损耗更少等等，而供应链效率的提升也在于智能化，更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。甚至智能化的发展会带来新的变化，比如支付的发展，让无人商业机器焕发了第二春，以前塞硬币、找零等带来很大的不便，随着视频、支付的发展， 24 小时无人便利店就更容易实现，人工成本和服务时间带来了不同于以往的零售模式。

（ 3 ）网络协同与生态协同

效率的另一个重要因素就是供应链效率。 供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本。 所谓“集”就是大规模的集中，效率肯定就高，比如工业产品的生产是“集”，干线运输是“集”，但我们一家一户去送，那就“散”了，这个效率肯定就低了，成本急剧提升，所以，干线、支线、城配、宅配的物流成本应是几何倍数提升的。社区店的发展以及仓店一体化，就是在“宅”的附近进行“集”，以提高效率。“连接效率”是流程和物流网络的规划问题，这个在 IT 时代得到了很好的解决，比如沃尔玛的核心竞争力就在于供应链网络的效率。**一个因素就是人工成本了，“散”的状态本质是人工成本的问题，那么提高效率的办法就是所谓的物流机器人，在物流机器人还看不见的情况下，利用“非利益时间（或碎片时间）”就是一个关键，比如社区店的店员在空闲时间去送货，就是利用“非利益时间”；再比如，传统零售中，消费者去商店购买东西，一般这个时间也是“非利益时间”，解决了***终宅配的成本，但在互联网时代，送货上门的成本就急剧上升了。这个阶段，免费送货上门是一种市场竞争与推广，如果旷日时久，**“毛细血管”的送货成本不能得到很好的解决，送货上门一定会另行收费的，因为那个时候，大家扛不住，同时消费者要么利用“非利益时间”，自己去取货，要么认识到“时间”是有价值的，需要另外收费，才能送货上门。

因此，供应链的效率是商流、信息流、物流的信息网络协同，是店仓一体化的物流网络协同，也可以是流量平台和各类物流能力不同利益主体（如淘宝与各类物流公司）的生态协同，也可以是各类非利益时间（如碎片时间的整合等）的生态协同。

4. 体验的变化

体验的变化主要体现在立体化、社区化、社交化。

客户的体验不再是去卖场买东西的体验了，消费场景会更立体化。比如盒马鲜生的卖场也是一个吃货体验场所，同时体验不仅仅是在线下，线上也是一个常态化的社区。客户社区能否得到很好的经营，直接关系到生态品牌，直接关系到需求链管理的效率。而社交化不仅仅关系到社区的活跃度和粘性，同时，也是客户流量平台流量自生长的关键。如果一个流量平台的流量靠其他入口的引流，现在成本已相当可观，通过社交化，让流量带来流量，进入正反馈——越生长越能生长，实现流量的自生长，这是社交化的一个极具价值的效果。

三、新零售的八个要点

基于以上论述，新零售的变化可以总结为以下八个要点。

（ 1 ）用户社区化。 新零售企业不仅仅是经营产品，更是经营用户。用户的流量平台就是一个社区，如何更有粘性、更有活性，是需要经营的。

（ 2 ）价值一体化。 为用户提供一体化产品服务，打造一种生活方式，可能成为现实。

（ 3 ）经营复合化。 为用户提供一体化价值，意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合。

（ 4 ）协同生态化。 未来新零售会是一个生态体，是生态体的协同。

（ 5 ）体验立体化。 线上线下的体验，各类消费场景的重构，会创造一个立体化的体验。

（ 6 ）推广网红化。 互联网的传播目的就是吸引消费者的眼球。盒马鲜生为什么能够推广得那么快？马云咧着嘴大笑，在上海一个店里拎着帝王蟹，这张图片马上全国全球传播。然后盒马鲜生创始人侯毅总结他们的经验，总结他是怎么玩的，然后马上全国传播。这就是推广网红化。

（ 7 ）运营智能化。 大数据、大视频、便利支付下的智能化是一个趋势。智能无人门店、智能仓储、智能物流甚至智能送货机器人等等，未来一定会实现。

（ 8 ）能力平台化。 平台化的本质是赋能系统。数据经营、用户经营、人才经营、供应链系统、产品资源管理等，***终会形成能力平台，这是新零售企业竞争力的载体。

四、未来会发生什么？

未来会发生什么？一定是入口过剩。 有很多入口会出来，拥有几千万的会员，是不是一个入口？一定是个入口。未来，所有连锁的企业，比如百果园， 2800 家店， 3000 多万的会员，其实也是一个流量入口；比如中国移动公司、中国电力公司，能不能形成入口？都会形成入口。

很早之前我就讲：尤其是电力公司、银行，都错失了一个机遇——互联网入口没有形成。但未来，这些企业包括银行，只要它沉淀了用户平台，都会形成入口。所以未来一定是入口过剩，这是一个本质。

为什么现在都由轻变重？一方面，因为轻入口很容易被别人拦截，很容易被别人引流，很容易被别人干掉，所以线上线下要融合。另一方面，传统的优势产品，也容易被流量平台基于需求链进行产品组织进行拦截。因此，未来什么会赢？还是前面说的那四点：产品为王、品牌为王、生态为王、能力为王