IPO后，海底捞的发展如何？

2周前很多媒体报道了海底捞转向烧烤行业，可以烧烤外送，这一举动引起很多人的关注，但是效果并不是很理想，上线几天后就悄然下线了。实际上，海底捞还有许多尝试，甚至其中的一些举动让人咋舌：  2010 年成立“hi送”,涉足火锅外送业务；在 2012 年成立子品牌U鼎冒菜，后者于 2017 年 4 月 18 日在新三板挂牌；2015 年 9 月在深圳的罗湖友谊城门店开卖广式早茶，同时还推出了单价 158 元的椰子鸡火锅；2017 年，海底捞斥资 3000 万进军自加热小火锅市场；2018 年 7 月，位于英国伦敦的海外店宣布售卖茶具、食品、服装、烹饪用具以及带有海底捞 Logo 的玩具与配置等零售商品；同样在今年 7 月，海底捞在北京高碑店门店上线烧烤外卖，业务维持 10 天就“夭折”...混乱的颠覆中难免有曲折，下线是件再正常不过的小事为什么海底捞发展地这么好，还在不断探索？原因显而易见，这是因为单品的生命周期越来越短，只做一种品类的风险是非常大的，因此，海底捞想通过不同的领域去发展，这样才能更好的去发展，成为领头羊。

做了如此多的尝试，我们不免好奇，包括消费者、同行在内的其他人怎么看，或者说，在他们眼里，海底捞到底是什么？

这件事消费者有发言权，在消费者眼中，海底捞不仅是好吃的火锅，是大部分团建的指定用地，是朋友相聚谈天说地的场所，还是在寒冷的深夜里、突发意外时收获温暖的地方:有客人在海底捞吃饭忘带钱了，领班说没关系下次补，还掏出 50 元给客人打车；有客人受伤，服务员也会拿出药膏来，海底捞的服务是不可描述的，去过的都说好……有本书叫《海底捞：“地球人拒绝不了”的服务》，在这记录了海底捞的所有。

消费者慕名的是服务，靠着“服务”俘获粉丝的同时，也受到了同行的尊敬，是很多同行学习的榜样，海底捞的服务是很多同行都望不可即的，这是无法复制的。

传说，蜀海在申请 IPO

正是由于来自消费者、同行的好评，海底捞的领头羊地位坚不可撼,这从海底捞今年5月递交的招股书可见一斑  ：年营收额 106.37 亿、净赚 11.94 亿、每天翻台 5 次、320 家门店……每一个数字都是一个难以打破的记录，在标志即将成功 IPO 的同时，也告诉大家：海底捞到了一个新阶段，需要重新破茧成蝶。

集团化？海底捞的归宿

在研究过正餐巨头达登集团、快休闲餐标杆 Chipotle 之后，我们发现在美国，多品牌是个大趋势。以快餐（包括快餐、快休闲餐、甜品、饮品）为例，按品牌来看，其行业集中度高于正餐。在集中度更高的情况下，快餐的龙头公司想要做大，反而选择多品牌、集团化运营，这是因为一个不可避免的问题：任何品类的休闲餐饮，其单品牌的市场占有率有明显天花板，主要原因是消费频率低，客单高，而如今的年轻消费者更关注体验与个性化。

与此同时，餐饮行业有明显的口味周期：往往爆品的基础不够扎实或市场不够广泛，不足以支撑集团长期的消费和规模，因此想要获得持续的成功，企业就需要有多品牌的组合。

在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天，创造餐饮集团通过多业态、多品牌组合的方式，程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求，尽可能扩大目标客户群体，提高对大环境的应变能力。

2017 年，优鼎优收购了上海渊古餐饮管理有限公司25%的股份，后者拥有 4 个小有名气的云南菜品牌 ，同时，子品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率：  虽然创造餐饮集团的品牌众多，但是各品牌日式餐饮采用的原材料大致相同，比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等，因此集团可以通过规模效应直接采购，既保证食材的安全和新鲜，也降低了采购成本，另外，多品牌运营还可以让品牌之间共享资源，如中央厨房、管理经验、行业专家等，也能够让集团在选址方面具有竞争优势，有效地控制成本。

由上，我们可以看出，集团化有着***于单品类餐厅的优势：供应链成本降低；开店选址更有谈判优势；抗风险能力强……因此，我们回归文章开始的猜测：集团化，将是海底捞的归宿。

现在餐饮行业竞争激烈，海底捞想要保住地位就要不断的去尝试，不断的去发展，就要不断的去尝试，这么多年的发展也说明该品牌的发展是好的，无论是方向还是经营都是成熟的，接下来我们期待海底捞更好的蜕变吧，想要去创业的朋友们也可以开始加盟了。